Känslan av angelägenhet.

Jag skulle egentligen vilja säga Sense of Urgency eftersom det är klatschigare på engelska, men vissa blir lite griniga när man använder engelska ord och uttryck i svensk text. Jag tillhör själv allt som oftast dessa “vissa”. Mycket av den litteratur jag läst är engelsk, så jag kan inte lova att det här var sista gången jag nyttjar utrikiska uttryck.

Ber om ursäkt redan nu.

Låt oss börja med att säga att press i sig inte är av ondo. Utan press kommer vi ganska snart att sluta leverera. De flesta har inget emot att jobba under press. Det är oftast bara stimulerande - i rätt mängd och med en rimlig tidshorisont.

De flesta som gått någon form av ledarskapsutbildning har förmodligen sett normalfördelningskurvan som visar hur för lite press leder till uttråkning (boreout) och hur för mycket press leder till utbrändhet (burnout). Man vill hitta den där optimala pressen som får en att prestera, men som inte känns övermäktig och slitsam.

Så det handlar verkligen inte om att ta bort all form av press. Det vore förmodligen förödande för produktiviteten. Men det gäller att hitta rätt mängd i förhållande till sin komplexitet. Komplexitet gör nämligen att man når burnout tidigare - klockkurvan förskjuts alltså åt vänster.

Känslan av angelägenhet, denna Sense of Urgency, har sitt ursprung i två källor.

Inom psykologin och beteendevetenskapen talar man om yttre och inre motivation, men jag vill hellre kalla det Strukturering av arbete och Individens drivkraft, eftersom det i slutändan är det det handlar om i det här sammanhanget.

Strukturering av arbete

Jag påstod tidigare att pressen ofta avgörs av taktiska beslut. Taktiska beslut handlar om hur vi sätter deadlines. Hur vi hanterar inflöde av arbetsuppgifter - framför allt oförutsedda arbetsuppgifter. Hur vi prioriterar och hur vi avvisar inkommande arbete och hur vi avgränsar det arbete som påbörjats.

Vad som är bra och dåliga exempel på strukturering av arbete inom olika branscher och yrken varierar. Jag kommer att utgå från det jag kan - systemutveckling - men försöka lägga en generellt applicerbar touch på det.

Du är smarta. Det vet jag eftersom du har läst så här långt redan. Så du kommer säkert förstå vilka koncept jag syftar på och hitta sätt att applicera det i din verksamhet, även om du inte sysslar med systemutveckling.

Inflöde av arbetsuppgifter

Nästan alla team inom systemutveckling har ett större inflöde av arbetsuppgifter än man har kapacitet att slutföra. Därför är det väldigt viktigt inom systemutveckling att sätta rätt prioritet på idéer och förslag som kommer in. Om man bara hoppar på alla “bra idéer” som dyker upp riskerar man jobba på fel saker - det vill säga saker som inte ger den största möjliga nyttan utifrån investerad utvecklingstid.

På grund av denna brist på utvecklingstid får man i värsta fall långa väntetider och tvingas säga nej, även till bra idéer. Inom IT och systemutveckling har man lärt sig att man måste prioritera hårt, eftersom programmerarnas mentala bandbredd och faktiska tid är en enorm bristvara. Tyvärr kan detta i vissa fall leda till att IT-organisationen anses ha svårt att samarbeta, bara säger nej och inte alls är serviceinriktad.

Men detta ska ställas i kontrast till den våg av utbrändhet som sköljde över IT-avdelningarna under 00-talet, då programmerare och IT-personal förväntades jobba många och långa timmar i takt med att man blev allt mer beroende av deras arbete.

Man lärde sig den hårda vägen att man måste skydda sina anställda från ett alltför ostrukturerat och ofiltrerat inflöde av arbetsuppgifter, där pressen blir för hög och man riskerar bränna sin personal.

Här tror jag att fler branscher och yrkeskategorier har mycket att lära av systemutvecklingsvärlden när det gäller inflöde av arbetsuppgifter: Utgå inte från att allt måste, eller ens bör göras!

Prioritera tydligt, sålla hårt, fokusera på det viktigaste och gör färdigt innan nytt jobb påbörjas.

Definition av Klart

Vad förväntas vi ha uppnått när arbetet är utfört? Det kan låta självklart, men det här är banne mig en av de svåraste frågorna att svara på och att få samsyn och förståelse kring.

Definition av Klart (Definition of Done) har blivit ett väldigt viktigt styrmedel inom systemutveckling, för att inse när man är färdig med ett arbetspaket. När har vi uppnått det som var syftet med det arbetspaket vi jobbar med? Hur hög ska kvaliteten vara - vad är gott nog (good enough)?

Definition av Klart är dels en checklista för att kontrollera att allt blivit gjort, men också en sköld för den som ska utföra arbetet. Ett skydd som ska möjliggöra för utföraren att få göra jobbet klart, få leverera med kvalitet och ta den tid som krävs för att göra ett gott jobb.

Det kan också användas som ett verktyg för att begränsa arbetets omfattning. Det är lätt att komma på en massa bra idéer under arbetets gång, men idéerna kanske inte tar en mot effektmålet som var avsikten med arbetspaketet.

Som sagt: Prioritera tydligt, sålla hårt, fokusera på det viktigaste.

Gör man inte det finns risken att man börjar springa i alla riktningar, drar igång för många parallella spår och plötsligt har man varken överblick eller progress på arbetet.

Det brukar för övrigt hänga tätt ihop: Har man inte överblick, har man förmodligen ingen vidare progress mot målet.

Uppföljning & Deadline

Deadline-ivrare ger ofta hals åt det Parkinsons lag gör gällande:

En arbetsuppgift kommer att utvidga sig så att den fyller den tid som är tillgänglig för att utföra den. Parkinsons lag

Det har en tendens att stämma, men bara om man inte har koll på mina tidigare utsagor om inflöde och definition av klart. Har man svårt att slutföra sitt arbete, vilket inte är ovanligt om man inte har förmågan att avgränsa och prioritera tydligt, är deadlines ett bra verktyg att ta till.

Men!

Bara om det används som ett verktyg för att skapa prioritet och fokus! Inte som ett påtryckningsmedel för att försöka få mer gjort på kortare tid. Då skapar man bara onödig press som kommer gå ut över kvaliteten och arbetsglädjen.

Har man förmågan att prioritera och fokusera på det viktigaste bör man skippa deadlines och lita på att arbetet blir klart när det är färdigt. Löpande uppföljning underlättar att hålla prioritering och fokus.

Personligen är jag väldigt bra på att prioritera! Så länge det handlar om andras arbete…

Mitt eget arbete blir lätt spretigt, eftersom jag ständigt kommer på bra idéer som jag springer på och har dessutom drag av perfektionism. Har jag ingen deadline kommer jag att polera och förfina i all evighet, fastän ingen förutom jag själv kommer se eller märka skillnaden.

I det läget är min perfektionism bara ett hinder för att mitt arbete ska komma andra till nytta. Jag har fått lära mig att förhandla med mig själv: Är syftet uppnått? Är det good enough?

Individens drivkraft

Det är lätt att få känslan av att inre motivation anses som “lite finare” än yttre motivation. Att man enbart genom sin inre motivation och drivkraft kan nå djup expertis, framgång och lycka.

Det är förmodligen sant på en individnivå och inre motivation är definitivt en stor tillgång även för organisationen. Men inre motivation och drivkraft allena är inte nog. Utan det vi just avhandlat i Strukturering av arbete kommer ett företag ha mycket svårt att nå sina mål.

Eller, det är en sanning med modifikation.

I en situation där stor innovation krävs är inre motivation och drivkraft - passion - väldigt viktigt! Men det måste ändå finnas en viss styrning. Det spelar liksom ingen roll om de anställda innoverat fram världens mest energieffektiva, användarvänliga och estetiskt tilltalande brödrost om företaget till vardags jobbar med att ta fram morgondagens konstgödsel.

Helt luststyrda verksamheter blir förmodligen inte speciellt långlivade eller framgångsrika. Det behövs något mer.

Därmed inte sagt att individens drivkraft är oviktig - långt därifrån!

Ansvarskänsla

Utan en inneboende ansvarskänsla hos individerna i din organisation blir det väldigt svårt att leverera. Om en medarbetare uppvisar en total brist på ansvarskänsla är det läge att ge den personen ett isolerat kontor på nedre botten i byggnaden och frånta denne alla väsentliga uppgifter.

Men, med det sagt, om man uppfattar det som att en individ helt saknar ansvarskänsla beror det förmodligen på att personen i fråga inte förstått sitt uppdrag. De flesta människor, speciellt de som lagt tid och möda på att skaffa sig en lång utbildning, vill använda sina förmågor till något meningsfullt, vara del av någonting större och se sitt arbete göra nytta.

Ansvarskänsla hos medarbetare ska premieras, men det ska inte "belönas" med att lasta på vederbörande en allt större arbetsbörda och fler ansvarsområden. Det skickar inte rätt signaler. De med en benägenhet att ducka för extrajobb kommer bara bli mer benägna att ducka, och de som inte duckar kommer ligga i riskzon att bränna sig.

En alltför stor ansvarskänsla kan alltså vara en akilleshäl för individen och en dålig quick fix för organisationen. Som ledare har man ett ansvar gentemot medarbetare med stor ansvarskänsla att sköta press-reglaget - framför allt genom prioritering och bortprioritering av arbete.

En ambitiös, serviceinriktad person med hög ansvarskänsla - just en sån som alla ledare vill ha! - har nämligen inte sällan en inneboende, självpåtagen prestationsångest. Det kommer liksom med personligheten. Att som ledare då förutsätta att den personen ska stå emot en hel organisations oförmåga att strukturera, prioritera och filtrera arbetsinflödet är inget annat än tjänstefel!

Och känner du själv att du ibland blir gisslantagen av din egen ansvarskänsla, kom ihåg vad jag sa under avsnittet Inflöde av arbetsuppgifter: Utgå inte ifrån att allt måste, eller ens bör göras! Våga ifrågasätta!

Passion

Passion är snarlikt ansvarskänsla, men är ändå inte samma sak.

Passion är förmodligen den bästa drivkraften ur ett individperspektiv. Att få jobba med något som är ens passion är en ynnest och sporre. Men passion kan också vara förblindande och när man jobbar i ett större projekt kan det bli svårt att hålla kursen mot slutmålet om ens arbetsriktning blir allt för luststyrd.

I organisationer gäller det att försöka locka fram personers passion. I boken Drive skriver Daniel Pink om autonomi och hur IT-företag periodvis låter folk göra vad de vill för att skapa innovation. Men autonomi handlar inte bara om att låta folk göra vad de vill.

I en specialist- och expertbransch är det viktigt att låta individerna “äga hur:et”. Steve Jobs lär ha sagt:

It doesn't make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.

Men om man nu redan vet vad som ska göras så bör man inte anställa experter och sedan berätta för dem hur de ska göra. Det dödar all passion på studs. Förmedla ett tydligt effektmål till passionerade, smarta medarbetare och låt dem lösa problemet efter eget huvud - inom de ramar som omständigheterna tillåter!

För man kan inte prata om autonomi utan att också prata om var man behöver ha likriktning - alignment - för att saker ska fungera i ett större sammanhang.

Man kan heller inte prata om autonomi utan att prata om ansvar. Frihet under ansvar, som det brukar heta. Och man kan inte prata om ansvar utan att ha tydliga förväntningar och då är vi tillbaka på ämnena som avhandlades under Strukturering av arbete.

Utveckling & förändring

Vår värld upplevs som allt snabbare. Inom många yrken finns en förväntan och ett krav att man måste hänga med i vad som händer. Det kan vara både sporrande och avskräckande.

Att se sin organisation förändra arbetssätt, från något man kan i ryggraden till något man inte riktigt fått grepp om ännu, kan kännas väldigt pressande. Att inte förstå hur man förväntas göra och känna känslan av att ligga efter och pressen att försöka hinna ikapp.

Att komma som nyexad in i ett yrke och känna sig överväldigad av kunskapsglappet mellan en själv och sina äldre kollegor. Eller att se sin profession förändras, med nyexade kollegor som lärt sig saker man själv inte har grepp om. Ny praxis som går emot ens "ryggradskunskap". Nya tekniker och verktyg som man inte behärskar.

För min egen del var det teknikhetsen som fick mig att tappa lusten som programmerare. Jag fick lägga allt mer tid och tankemöda på att bara hålla mig ajour med alla nya tekniker och ramverk som poppade upp - och även försvann - på teknikscenen.

Samtidigt drabbades jag av insikten att teknikintresset inte var drivkraften bakom mitt programmerade, utan lusten att lösa problem. Det var en jobbig insikt. Att vara programmerare är en väldigt stark identitetsmarkör. Men det hade blivit dags för mig att lösa problem på ett annat sätt. Så började min nya resa inom lean och agilt arbetssätt.

Hur påverkad man blir av pressen som uppstår av utveckling och förändring hänger väldigt mycket ihop med passion. Har man stor passion för sitt yrke blir det en sporre. Har passionen falnat kan det bli problem. Eller en ny möjlighet!