Känslan av välmående och säkerhet, av att inget dåligt kommer att hända, att vara omhändertagen och skyddad.

Det brukar heta att nöden är uppfinningarnas moder. Det är kanske sant i vissa situationer, men i den stora moderna organisationen skulle jag vilja säga att trygghet är innovationens moder. Tryggheten att våga. Ju fler som vågar, desto mer innovation och initiativ kommer en organisation att lyckas prestera. Ju fler som vågar, desto mer rätt kommer en organisation att göra.

En av mina tidigare chefer sa en gång att han inte tillåter “rå men hjärtlig stämning” i sina team, därför rå men hjärtlig stämning kan bara råda mellan två individer i en avgränsad kontext. Är man flera bli risken för stor att någon uppfattar stämningen som mer rå än hjärtlig och så fort det händer har man stora problem med tryggheten i gruppen. Visst ska man ha kul på jobbet, men att ha kul är inte det samma som att vara trygg. På jobbet ska man inte ha kul på varandras bekostnad.

Trygghet handlar till stor del om kulturen i en organisation, om de värderingar man har och hur man lever sina värderingar. Det spelar liksom ingen roll vad det står på de där inspirerande PowerPoint-bilderna som dammas av då och då på bolagskonferenser. De är inte kulturen i bolaget. Kulturen är inte heller pingisbordet i fikarummet eller godisskålarna till jul och påsk. Nej, inte ens de färgglada sittpuffarna i “kreativa rum” har med kulturen att göra. Kulturen handlar om hur vi behandlar varandra. Vilka beteenden som premieras - i befordringar och lönekuvert. Hur vi talar med och om varandra.

Trevliga kollegor och bra chefer hamnar ofta högt när anställda ska ranka vad de värdesätter på en arbetsplats. Bra chefer kan få lite extra i lönekuvertet för att de är just bra chefer, men hur ofta får någon mer lön bara för att de är en väldigt trevlig och behaglig person? Inte för att man är jättebra på sitt jobb i övrigt, utan för att man är en glädjespridare som gör dagen bättre för alla andra. När fick den personen en bonus senast?

Ett gott anställningsskydd är också en genväg till trygghet i organisationen. Det blossar med jämna mellanrum upp debatter om huruvida det är för svårt att säga upp anställda för svenska bolag. Utan att ta ställning i frågan rent generellt, så kan jag konstatera att svenska bolag ligger långt fram inom innovation och utveckling - både gällande organisation och teknik - och jag vågar påstå att vårt anställningsskydd ska ha stort tack där.

Anställningsskyddet gör att man kan och vågar ifrågasätta och ta initiativ. Chefen kan inte sparka mig bara för att jag vädrar kritiska åsikter. Jag kan inte få sparken för att jag tog ett initiativ som misslyckades (inom rimlighetens gränser, naturligtvis). Här har bolag i andra länder betydligt svårare att skapa en grundtrygghet som svenska företag får “gratis” från vår övriga samhällskultur och våra lagar.

Därmed inte sagt att till exempel LAS inte kan eller bör diskuteras, men ibland tror jag svenska bolag missar vilka fördelar och indirekta värden de får på köpet med det svenska anställningsskyddet.

Servant leadership

Servant leadership grundar sig på att chefer och ledare verkar för de anställdas och organisationens bästa, genom att agera smörjmedel och problemlösare. Jag brukar kortfattat beskriva det som att en servant leader har en stöttande och uppföljande funktion, inte en avkrävande och uppföljande funktion.

Som anställd ska man känna att ledningen är på min sida och vill mitt bästa. Att jag inte är toppstyrd, utan har inflytande över min vardag och mitt expertisområde.

Här brukar de flesta ledare tycka att, jo men så jobbar vi. Men när man skrapar lite på ytan så visar det sig att när kunder säger hoppa, då hoppar man - kanske till och med utan att fråga hur högt? - men när anställda för femtonde gången påtalar brister och problem, så finns det inget handlingsutrymme.

Vem är det då man tjänar? Kunderna eller de anställda?

Visst är det sant att man ska vara kundfokuserad, men om man kör efter devisen kunden har alltid rätt bör man ställa motfrågan: Har våra anställda alltid fel? Vill man må bra som organisation måste man sluta hitta anledningar till varför kunden alltid ska blidkas och anställda alltid stå tillbaka.

Jag tror det var Simon Sinek som sa något i stil med: Du som ledare ska inte ta hand om kunderna. Om du ser till att verkligen ta hand om dina anställda, kommer de verkligen ta hand om kunderna.

Du som ledare står alltid på de anställdas sida. Det är ditt jobb och skyldighet.

Psykologisk trygghet

Google gjorde en undersökning bland hundratals av sina team, kallat Project Aristotle, för att utreda vad deras bäst presterande team hade för gemensamma nämnare. Hög teknisk kompetens och hög utbildningsnivå hamnade inte ens på topp fem listan. (Nu är det förvisso Google vi pratar om. Ett bolag som har förmåga att locka till sig många duktiga utvecklare, så vi kan nog ändå anta att de har en relativt hög lägstanivå på den tekniska kompetensen. Men det är bara ett antagande.)

Överst på listan fanns psykologisk trygghet. Har man läst Amy Edmondsons böcker och artiklar på ämnet blir man inte förvånad. Hennes studier av team visade till exempel att de akutteam inom sjukvården som hade högst överlevnadsgrad bland sina patienter, även var de team som hade flest rapporterade incidenter av felbehandling. Inte för att de begick fler fel, utan för att de vågade vara öppna med det. Men också för att sjuksköterskorna vågade ifrågasätta läkarnas beslut och än viktigare, att läkarna kunde ta emot ifrågasättandet och erkänna fel utan att det sågs som en prestigeförlust i gruppen.

Att erkänna sina fel måste ses som en styrka, inte en svaghet.

Att bygga psykologisk trygghet tar tid och framförallt behöver de flesta team och grupper hjälp på vägen. Man kanske kan tro att psykologisk trygghet bara byggs med en massa mjuka övningar, men så behöver det inte vara. Jag märker ofta att team jag jobbar med inte diskuterat igenom de mest basala sakerna för ett smidigt samarbete. När förväntar vi oss att alla är på jobbet? Till exempel. Eller: Hur gör vi vår veckoplanering, så vi får ut maximal effekt av den?

Psykologisk trygghet handlar mycket om känslor och det är inte alltid det mest välkomna ämnet i team med mjukvaruingenjörer. Känslor hör liksom inte hemma på jobbet. Jag undrade länge varför det är så svårt att jobba med mjuka värden i de här teamen. Så jag gjorde lite egen forskning med hjälp av Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).

Jag tog alla MBTI-studier jag kunde hitta som relaterade till just ingenjörer och programmerare och sammanställde dem. Jag kunde genast slå hål på myten om att programmerare är introverta, för det visade sig vara nästan 50-50 mellan Introvert och Extrovert. Däremot stack en annan bokstav ut. Bokstaven T var inte bara överrepresenterad, det var ett totalt dominerande drag.

Bokstaven T relaterar till hur en person föredrar att fatta beslut, genom logiskt tänkande (T = Thinking) eller genom känslor (F = Feeling).

81% av “software engineers” hade T, logiskt tänkande, som preferens vid beslutsfattande, vilket ska ställas mot att snittet i den totala befolkningen är 40%.

Jag brukar säga att man inte ska använda personlighetstester som MBTI när man sätter ihop ett team, därför att människors betende i grupp påverkas så mycket av just gruppdynamiken. Men jag blev väldigt hjälpt av insikten att F är i stark minoritet inom de grupper jag oftast jobbar med. Att jag behöver ändra hur jag pratar om psykologisk trygghet och vilka övningar som lämpar sig när i stort sett hela gruppen tycker allt som har med känslor att göra är “kumbaya-flum”.

Tack vare Amy Edmondson och Google kan jag ändå påvisa att trygghet inte bara är kumbaya-flum. Det går på vetenskaplig väg att härleda till faktiska resultat. Det där är sånt som T-typer inom MBTI gillar att höra - om man nu ska tro på Myers-Briggs-modellen.

Förtroende & Tillit

Förtroende och tillit är en grundförutsättning för Servant leadership. Kan man som ledare inte känna förtroende och tillit till sina medarbetare kommer det helt enkelt bli svårt att uppvisa ett servant leadership. Samma sak gäller mellan anställda. Det kommer vara svårt att bygga självförtroende hos nya kollegor om man som senior expert i bolaget inte kan visa förtroende och tillit.

För att någon annan ska kunna visa förtroende och tillit, måste man själv uppvisa pålitlighet och transparens. Pålitlighet genom att göra det man säger att man ska göra och att sedan göra det efter bästa förmåga. Inte bara göra ett hafsjobb för att kunna bocka av. Man måste också vara transparent med vad man gör och med sina intentioner.

Här kan jag uppleva att en del team har för låg transparens gentemot ledning. Man är dålig på att visa vad man gör. Inte på grund av dåliga intentioner, utan på grund av okunskap kring nedbrytning och visualisering av arbetet. Det hänger förvisso oftast ihop med organisationens beslut att snåla in på till exempel Scrum Masters - det vill säga befattningar ämnade att hjälpa till med struktur och stöd till de “utförande” medlemmarna i teamet.

Jag brukar påpeka att team oftast förväntar sig transparens från ledningen om vad som händer i bolaget och om vad som planeras i framtiden. Den transparensen måste gå i båda riktningarna för att tillit ska kunna uppstå. Om det inte finns någon Scrum Master måste teamet lära sig skapa strukturen och transparensen själva, annars kommer de förmodligen inte få ledningens förtroende och tillit.

Empati

Att visa empati för någon behöver inte betyda att du håller med personen. Vi måste skilja på empati, att kunna förstå en annan persons upplevelse och uppfattning, och sympati, att känna samma sak som en annan person. För att förstå hur du ska kommunicera med och hjälpa en annan människa, behöver du förstå var hon befinner sig och hur de uppfattar sin situation. Du behöver inte tycka att personen i fråga har rätt, men du behöver förstå för att kunna agera rätt.

Det är svårt att visa empati för andra om man inte har tid att visa empati för sig själv. Ju mer pressad du är, desto svårare brukar det vara att ha orken och närvaron att visa empati för andra. Här brister många ledare - framförallt i att visa empati med sig själva. Att säga till sig själv att: “Nu har jag varit jättepressad under en längre tid. Jag måste få lite andrum!”

Ledare och chefer har ofta inte tid att sitta ner och tänka de där långa tankarna, som vi alla behöver tänka ibland. Det är fullt schema hela dagarna, med möten och budgetar och tidrapporter och utlägg som ska attesteras. Jag ska inte säga att det är omöjligt att leda med empati om man själv är pressad en längre tid, men jag tror det försvårar för de flesta av oss.

Tydlighet

Det är en av de saker som det tjatas om mest, men ständigt visar sig vara svårt att få till - tydlighet i ledarskapet. Med tydlighet menar jag tydlighet i mål och vart ledarskapet vill med organisationen, tjänsten eller produkten.

Det här hänger tätt ihop med hur tydlig man är med sitt strategiska arbete i vardagen. Har alla ledare koll på de strategiska målen? Om inte, blir det väldigt svårt för ledarna att fatta korrekta taktiska beslut och det blir omöjligt för dem att försvara sina beslut om de skulle bli ifrågasatta.

Till och med när det finns tydliga processer och rutiner på papperet, kan ledningen välja att runda dessa när “det passar” eller man bedömer att situationen kräver det. Ibland utan att till fullo tyckas förstå konsekvenserna av sitt agerande: att det över tid kan bygga upp till ett jätteproblem och att det blir otydligare vad som faktiskt gäller.

Det är inte heller ovanligt att man diskuterat saker länge i en ledningsgrupp, men inte kommunicerat det till övriga verksamheten. När man väl landat i ett beslut eller lösning kommuniceras det och ledningen tycker att de agerat tydligt. Men för resten av verksamheten uppfattas beslutet komma från det blå, som en kappvändning, och att ledningen agerar irrationellt och nyckfullt.

Det är en svår balansgång. Man vill inte sprida oro genom att gå ut för tidigt med information som kan komma att ändras, men man vill heller inte informera för sent eftersom verksamheten behöver tid på sig att processa informationen.

Jag sa inte det var lätt. Hade det varit det hade inte blivit fel så ofta.